1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией — на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши — только в обратном порядке. Раньше один человек, собиравший магнето полностью, делал 35-40 штук за девятичасовой рабочий день, т.е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов — и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в четыре раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде. При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии длиной 250 футов. Шесть рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию — политика «работа по росту»: одна линия — на высоте 26¾ дюйма, и другая — 24½ дюйма от пола — по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут. В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.
Мы не ведём записей экспериментов. Если какой-то метод когда-то был опробован и оказался неудачным, (означает ли это, что на данном направлении можно ставить крест? В этом проблема записей. Если фиксировать все неудачи, то скоро вы получите список, показывающий, что пробовать больше нечего. Нам говорили, что непрерывная разливка чугуна невозможна, и я думаю, что это из чьих-то записей. Но мы льём. Тот, кто сделал это для нас, либо не знал, что это невозможно, либо не поверил тем записям. Также нам говорили, что не стоит даже пытаться лить железо из доменной печи сразу в форму. Обычный метод — лить железо в чушки, дать отстояться, а затем переплавить уже для разливки, но на заводе «Ривер Руж» мы разливаем сразу, без переплавки. Кроме всего, записи неудач, особенно если они написаны авторитетно и убедительно, мешают юношам дерзать. Многие из наших лучших результатов были получены именно благодаря «еретикам». Мы не держим «крупных специалистов». К великому сожалению, мы убедились, что как только человек почувствовал себя знатоком, от него надо избавляться, ибо реально знающий своё дело видит всё громадьё нерешённых вопросов и предстоящих задач, так что ему некогда любоваться собой. Мысли его заняты тем, как сделать лучше, и не придёт ему в голову, что нечто невозможно. Когда кто-то начинает чувствовать себя «экспертом», великое множество вещей для него становятся невозможными.
В работе большого количества людей главная проблема — заорганизованность и бюрократия. По-моему, нет более опасного для дела ума, чем «гений организации». Его продукт — огромная схема, подобная родословному древу, увешанному красивыми ягодами, на каждом из которых указано имя, должность и обязанности. Если бригадиру есть что сказать главному суперинтенданту, его записка идёт по всем промежуточным ступеням, обрастая замечаниями, предположениями, комментариями и резолюциями. И пока записка достигнет августейшего руководства (если достигнет), вопрос, мягко говоря, теряет актуальность. По принципу «голова — хорошо, а две — лучше» вопрос перепасовывется туда-сюда до полного растворения ответственности. Бизнес — не машина. Это коллектив людей, настроенных на достижение общей цели. Совсем не обязательно каждому отделу знать, что происходит в других. Если человек делает свою работу, ему некогда заниматься чем-нибудь ещё. Координировать, чтобы разные отделы работали соответственно общей цели — дело тех, кто планирует. Устраивать мероприятия для установления хороших отношений между людьми или отделами нет необходимости. Чтобы работать вместе, не обязательно любить друг друга. Избыток дружелюбия может повредить делу, так как один будет стараться прикрыть огрехи другого. Пользы от этого нет никому. На работе надо работать. На отдыхе — отдыхать. И не стоит смешивать эти две вещи. Всё, что нужно — работа должна быть сделана и оплачена. Когда работа сделана, можно и отдохнуть. Но не раньше. Поэтому у форда нет ни особых обязанностей, привязанных к позициям, ни субординации, ни совещаний. Абсолютно необходимый минимум канцелярии и никакой мудрёной документации, и — как следствие всего этого — никакой бюрократии. Зато у нас есть полная персональная ответственность. Рабочий сам отвечает за свою работу. Бригадир отвечает за свою бригаду. Мастер — за участок. Начальник отдела — за отдел. Генеральный суперинтендант-за весь завод. Официально такой должности у нас нет. Просто человек отвечает за завод уже несколько лет. У него есть два помощника без утверждённого круга обязанностей, которые самостоятельно определяют сферы контроля и организуют всё необходимое. У тех — с полдюжины своих людей, также без прописанных обязанностей, но их работа ничем не ограничена. Они просто делают то, что надо. Один контролирует запасы, другой занимается инспекцией и т.д. Это может показаться беспорядком, но нет. Люди, нацеленные на конечный результат, мыслят не с позиций должности и полномочий: им надо, чтобы везде всё работало самым лучшим образом, и для этого они будут делать всё, что нужно. Если бы у них были кабинеты и всё такое, они бы вскоре посвятили себя этим аксессуарам и думали, почему их кабинеты не такие, как у того парня. Так как нет титулов и ограничений, то нет ни бюрократии, ни субординации. Любой может обратиться к любому, и этот порядок стал привычным, так что бригадир не обижается, когда рабочий идёт прямо к суперинтенданту. Но рабочему редко приходится идти «через голову», поскольку бригадир прекрасно знает, что если он поступит несправедливо, то обнаружится это очень быстро, и бригадиром ему не быть. Чего мы не будем терпеть ни в коем виде — это несправедливость. В момент, когда открывается, что человек начинает пухнуть от власти, он увольняется или идёт обратно к станку.
Система рейтинга заставляет мастера забыть о персоналиях и обо всём прочем, кроме сделанной работы. Если он выдвигает не тех, кто работает лучше всех, документация его отдела сей факт быстро выявит. Как правило, способ, облегчающий работу, снижает и себестоимость.
Из наших иностранцев поляки мне кажутся самыми сообразительными. Один, который даже по-английски не говорил, заметил, что резец в его станке служит дольше, если закрепить его под другим углом. Он оказался прав, и мы немало сэкономили на заточке. Другой поляк установил на сверлильном станке приспособление, позволяющее не возиться с деталью после операции. Оно было применено везде и дало солидную экономию.
Экономия в 1 цент на одной детали при нынешних объёмах означает $12000 в год. Экономия 1 цента на каждой детали обернётся миллионами. Поэтому калькуляция экономии ведётся до тысячных долей цента. Мы также просчитываем, что дешевле: покупать деталь или делать самим. Если новый способ обещает экономию и стоимость внедрения может окупиться относительно быстро, скажем, в три месяца, мы применяем его без долгих обсуждений. Какие бы чудеса техники ни применялись в производстве, главное — это люди. Если они знают своё дело и чувствуют доверие, то превзойдут себя, чтобы оправдать его.
Работы, где мозгов требуется не меньше, чем мышц, хватает всегда — и нам всегда нужны люди, которым работа чем труднее, тем интереснее. Люди не любят перемен, предложенных не ими самими. Производительный бизнес и благотворительность нельзя смешивать. Завод должен производить; и, если он работает не на полную мощность, он не выполняет свою миссию перед обществом. Что толку в промышленности, если она не обеспечивает достойной жизни каждому, кто в ней работает? Нет вопроса важнее, чем вопрос о зарплате: большинство людей в стране живут на зарплату, уровень зарплат определяет уровень жизни народа, благосостояние страны.
Капитал и Труд не противники — они партнёры. Когда они тянут одеяло каждый на себя, страдает дело, которое кормит их обоих.
Бизнес представляет наш национальный источник дохода, наш экономический прогресс и даёт нам место среди других наций. Ставить его под угрозу недопустимо!
Зарплата должна покрывать все расходы и обязательства рабочего. И конечно, она должна обеспечить его старость, когда работать уже не будет возможности — и не должно быть необходимости. И если зарплата соответствует этим критериям, надо привыкать к порядку производства, распределения и оплаты, который остановит утечку денег в карманы тех, кто в производстве не участвует. Чтобы создать систему, которая не зависела бы от доброй воли порядочных хозяев, как и от злой воли корыстолюбцев, надо найти точки опоры в реалиях самой жизни. Вы платите человеку за его работу — а сколько вы должны его дому? Сколько стоит его позиция как гражданина, как отца? Человек работает на заводе, а его жена выполняет свою часть работы дома. Производство должно оплачивать обоих. По какой системе вычислять роль дома? В какую колонку её записывать? Является ли содержание самого рабочего «пассивом», а его способность содержать дом и семью — «активом»? Должен ли дневной заработок вычисляться только на кассовой базе и измеряться остатком от покрытия потребностей его самого и его семьи? Или, может, все эти отношения надо записывать в колонку расходов, а прибыль рассчитывать отдельно? После покрытия потребностей семьи в одежде, жилье, образовании, позволяющих поддерживать их уровень жизни, должны ли у них оставаться какие-то запасы, чтобы делать сбережения? И должно ли все это включаться в зарплату? Думаю, должно. В противном случае нас ждет страшная панорама, где маленькие дети и их матери сами добывают себе пропитание.
Кроме всего прочего, наш собственный сбыт существенно зависит и от зарплат наших рабочих. Если они получают высокие зарплаты, от них деньги идут далее к разным торговцам, производителям и рабочим в других отраслях, а их благосостояние в свою очередь влияет на наши продажи. Высокие зарплаты по всей стране ведут ко всеобщему благоденствию, но при условии, что они даются за высокую производительность. Высокая зарплата за низкую производительность обескровливает бизнес.
В военное время мы видели, что резкое повышение доходов часто лишь пробуждает жадность и снижает работоспособность. Поначалу мы просто клали в конверты большую зарплату и получили тенденцию снижения качества работы. По новому плану доходы около половины персонала удвоились; это могло быть воспринято как «легкие деньги». Лёгкие деньги губят не только работу — они опасны и для психики. Не важно, получал ли человек раньше $1 в день, или $100 — резкое повышение зарплаты опасно в любом случае. Если человек с зарплатой $100 в день в одночасье станет получать $300, очень вероятно, что он свихнётся скорее, чем тот, чья зарплата вырастет с §1 до $3 в час. Чем больше у человека денег, тем больше у него и возможностей лишиться рассудка. Мы изменили систему, но не отошли от принципа: если вы ждёте от человека полной самоотдачи, сделайте так, чтобы он мог не думать о деньгах. Это окупается. Наши прибыли показывают, что хорошие зарплаты — самый выгодный принцип ведения бизнеса.
Во времена, называемые хорошими, заказов и работы хватает. В мертвый сезон — перебиваются как могут. Дела идут или хорошо, или плохо. И хотя никогда не бывает, чтобы благ сего мира у каждого было в избытке, когда каждому слишком хорошо, — иногда мы наблюдаем чудной спектакль, в котором людям не хватает еды, промышленности – работы, а спрос и средства его покрытия разделены денежным барьером. Вместо устойчивой прогрессии мы движемся рывками: то слишком быстро, то стопорясь намертво. Когда много людей хотят покупать, говорят о дефиците. Когда никто не хочет покупать, говорят о перепроизводстве.
Я никогда не поверю ни в какое перепроизводство, пока есть люди, которым чего-то не хватает. Бывает слишком много «не тех» товаров. Но это не перепроизводство — это лишь безмозглое производство. Могут залежаться товары по завышенным ценам. И это не перепроизводство — это либо плохое производство, либо плохая финансовая политика. И успех производителя зависит от его умения заслужить доверие и симпатии потребителя. Этого можно добиться качеством, а можно ценой. Но лучше всего — высшим качеством по низшей цене. И любой, кто даст потребителю высшее качество по низшей цене, — обречён возглавить без исключений бизнес.
Бизнес — это взаимно встречный процесс: брать и отдавать, жить и давать жить. Это сотрудничество многих сил и интересов. Если кто-то думает, что бизнес — это река, благодать которой должна быть запружена плотиной его личной выгоды, то это равносильно тому, чтобы вести бизнес, остановив его круговорот. Он хочет богатства, остановив производство богатства.
Не снижайте качество, не снижайте зарплаты, не берите с людей лишнего. Работайте мозгами и ещё раз мозгами — делайте лучше, чем когда-либо прежде, и всё в вашем бизнесе будет работать и приносить пользу. И всё это выполнимо всегда.
Не скажу, что бизнесмен не должен разбираться в финансах, но лучше уж знать о них слишком мало, чем слишком много, ибо если он знает слишком много, может подумать, что деньги проще занимать, чем зарабатывать, и будет занимать ещё больше, чтобы гасить предыдущие займы, и вместо бизнесмена он станет жонглёром, старающимся удержать в воздухе кучу банкнот и облигаций. Если он в этом деле виртуоз, то может балансировать долго, но однажды он всё-таки промахнётся, и весь этот цирк рухнет.
Занимать для расширения — это одно; занимать для покрытия ошибок управления и растрат – совсем другое. Для второго деньги не нужны: растраты исправляются экономией, ошибки управления — мозгами. Ни то, ни другое к деньгам отношения не имеют. Прибавляют ли занятые деньги ума? Немало людей благодарили судьбу за уроки, показавшие им, что их лучший капитал — в их головах, а не в банке. Заём часто бывает — как алкоголику новая доза для снятия похмелья от предыдущей. Проблемы это как минимум не решает. Укрепление слабых мест намного полезнее, чем новая сумма под проценты.
